Làm cách nào để chuỗi hàng-chục-ngàn cửa hàng bán bánh mỳ kiểu Mỹ - Subway dừng hoạt động? Đơn giản lắm: cắt nguồn cung găng tay ny lon. Nhưng bằng cách nào? Đây là câu chuyện kinh điển về Supply Chain Risk.
Điều đó đã từng diễn ra vào năm 2007 và trở thành câu chuyện siêu kinh điển về quản trị rủi ro trên thế giới. Vào một ngày đẹp trời cuối năm 2007, hàng chục ngàn cửa hàng bán bánh mỳ Subway bị ngừng hoạt động vì cạn găng tay ny lon – loại vật liệu tiêu hao rẻ tiền được đặt mua từ Trung Quốc. Theo luật an toàn thực phẩm thì không có găng tay ny lon dùng một lần thì Bạn không thể làm bánh mỳ cho khách ăn được. Tại sao thiếu găng tay Để chuẩn bị cho Olympics Bắc Kinh vào năm 2008, trong năm 2007 chính quyền ra quyết định đóng cửa các nhà máy sản xuất gây ô nhiễm để phục vụ môi trường xanh – sạch. Quyết định bất ngờ này làm cho các nhà quản trị chuỗi cung ứng như Subway “trở tay không kịp”. Bài học này có nhiều ý nghĩa cho tới tận ngày nay.
KHÔNG CÒN BÌNH THƯỜNG MỚI TRONG MỘT THẾ GIỚI QUÁ NHIỀU BIẾN SỐ
Mình mới dự buổi chia sẻ của anh Lars Karlsson, chuyên gia về lĩnh vực thủ tục hải quan (Global Head, Global Trade & Customs Consulting, Maersk – blog: LarsKarlsson.com) do Amcham Việt Nam tổ chức vào ngày 28/08/2023. Anh Karlsson chia sẻ “không còn bình-thường-mới nữa đâu nha quý vị”, khi chúng ta mới hồ hỡi tuyên bố Cô vy không còn là đại dịch toàn cầu thì những bất ổn mới đem lại nhiều lo lắng hơn cho các nhà quản trị trên phạm vi toàn cầu: chuyện U kà na và Ru xà, chuyện kênh đào Panama trước nguy cơ suy giảm mực nước, chuyện bất ổn liên tục ở Tây Phi, chuyện cháy rừng ở Hawaii, chuyện eo biển Đài Loan, chuyện Fukushima và hải sản Nhật, chuyện Mỹ bị hạ tín nhiệm bởi Fiitch, những ám ảnh từ Brexit,.. Mỗi ngày, những tin phần-nhiều-là-xấu liên tục quấy nhiễu não bộ của các nhà quản trị mà không quan tâm cũng không được, mà quan tâm thì cũng khó mà có phương án dự phòng cho quá nhiều biến số.
Trong quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu, bài học từ “cơn sóng thần giá cước vận tải biển” hồi 2021-2022 đã thúc đẩy xu hướng near-shoring, bài học về đa dạng hóa nguồn cung, chiến lược “China Plus One”, trong đó, luôn phải có một trung tâm cung ứng bên ngoài Trung Quốc trở thành công thức phổ biến, xu hướng chuyển đổi “số hóa và xanh hóa” không còn là “chuyện của nhà người ta”. Sớm thôi, thuế môi trường sẽ được áp trên từng món hàng bán vào thị trường Mỹ, châu Âu, mặt hàng trước giờ ta đang bán ngon lành có thể rơi vào danh sách trừng phạt theo quy định “chống bán phá giá”. Đã có những doanh- nghiệp-trăm-năm tuyên bố đóng cửa/phá sản bất-ngờ-và-ngay-lập-tức mà chẳng thể nào thực hiện giao thức của Luật Bảo hộ phá sản (bạn tự google ra các sự kiện nói trên nha do mình không tiện liệt kê tên ở đây).
KHI GIÁ KHÔNG LÀ TẤT CẢ
Với các nhà máy, các đơn vị sử dụng dịch vụ logistics, công thức chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ trước nay và phổ biến vẫn là GIÁ (sau khi các điều kiện kỹ thuật đã được đáp ứng). Điều này từng đúng trong nhiều năm, nhất là khi xu hướng toàn cầu hóa trở nên phổ biến từ hồi đầu thế kỷ 21. Nếu Bạn còn nhớ, tác giả viết về chủ đề “Toàn cầu hóa” (globalization) rất nổi tiếng là bác Thomas Friedman với tác phẩm “Thế giới phẳng” (tựa tiếng Anh: The World is Flat) phát hành hồi 2005.
Tuy nhiên, tính từ 2016 trở đi, Thế giới có nhiều chuyển biến phức tạp hơn, chủ nghĩa Bảo hộ lên ngôi tính từ khi bác Đỗ Nam Trung đăng cơ, Thương chiến trở nên hấp dẫn hơn bao giờ hết và tiếp đó là cơn bão địa cầu mang tên Cô Vy cuối năm 2020. Giá cước tuyến châu Á – Mỹ dao động khoảng 1.500 – 2.000 usd vọt lên gấp 10 lần. Hiệu ứng Bullwhip thêm một lần nữa có nhiều ví dụ sinh động để chứng minh hậu quả của nó và dù rằng hầu như nhà quản trị chuỗi cung ứng đều phải rành rọt khái niệm này, trong tâm bão Cô Vy và nhiều sự kiện độc lập khác diễn ra gần thời điểm đó, các quyết định quản trị hồi cuối năm 2021 vẫn là “ship more, ship more vì nhu cầu đặt hàng nhiều quá!”. Người ta đánh cược vào chuyện nhu cầu mua hàng tăng đột biến trong mùa dịch mà không đánh dấu hỏi về quy mô gói cứu trợ lên đến 1,900 tỷ của bác Bai dan mang tên Covid-19 relief law hồi tháng 3 năm 2021 chỉ là chuyện vay mượn của tương lai. Và hậu quả là những gì chúng ta đang cùng nhau chứng kiến về sức cầu yếu ớt hiện nay và hệ lụy của nó. Bao giờ cũng vậy, sóng nào lên đỉnh cao rồi cũng sẽ phải xuống vực rất sâu trước khi bò lên mực nước ổn định trước đó.
“Người ta đến với mình vì cái gì thì cũng sẽ ra đi vì cái đó khi không còn thỏa mãn hoặc có chọn lựa khác tốt hơn”. Việt Nam mình từng là một trong những trung tâm về hàng may mặc cho toàn cầu. Còn bây giờ, các đơn hàng trong nhóm đơn giản đang dịch chuyển sang Mexico, Ấn Độ, Bangladesh, Pakistan,.. nơi mà lực lượng lao động đông hơn và sẵn sàng chấp nhận giá gia công rẻ mạt hơn. Khách hàng cũng sẽ lần lượt rời bỏ các đơn vị cung cấp dịch vụ logistics lâu năm với lý do giá không còn hấp dẫn mà ai-đó-có-thể-làm-rẻ-hơn với chất lượng tương tự. Sự phổ biến của công nghệ san bằng khoảng cách về bí quyết (know-how) mà các công ty Logistics lớn từng “làm trùm”, ví dụ như khi Amazon mua lại công ty Kiva để độc quyền chuyện Robot soạn hàng trong kho Thương mại điện tử hồi 2012 thì 10 năm sau đó, danh sách các nhà cung cấp giải pháp Robot cho nhà máy/kho hàng bên Trung Quốc, Ấn Độ đã “đông như quân Nguyên”. Nếu DB Schenker Việt Nam từng tự hào ứng dụng giải pháp “soạn hàng theo tín hiệu đèn” (Put-Pick to Light) để cung cấp giải pháp dịch vụ cho Herbalife Vietnam hồi những năm giữa thập niên 2010-2020 thì ngày nay, các doanh nghiệp Logistics Việt Nam có thể trang bị các giải pháp này nếu khách hàng có yêu cầu mà chẳng cần phải đầu tư – đi thuê cũng được. Cuộc sống luôn chuyển động với gia tốc nhanh mà nếu chúng ta không nắm bắt kịp thời thì đơn giản là những đối thủ háu đói sau lưng sẽ đạp ga vượt qua! Vậy nên, khi chọn đối tác dịch vụ, xin đừng chỉ nhìn vào Giá để chọn đối tác cung cấp dịch !
KHI QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG LÀ KỸ NĂNG BẮT BUỘC CỦA CẤP LÃNH ĐẠO (C-LEVEL)
Trong một bài viết mới đây của bác Mads Lauritzen (EY-Parthenon Asia–Pacific Strategy and Transformation Leader) được đăng trên TheCEOMagazine có tựa đề “Five reasons why CEOs need to drive supply chain excellence from the top”, bác nhấn mạnh 3 ý (bạn chịu khó đọc tiếng Anh nhé để hiểu từ gốc luôn):
“Supply chains are no longer exclusively managed by logistics experts. They can give companies a competitive edge when they are proactively managed by CEOs”.
“The Chief Supply Chain Officer: As supply chain discussions become a staple in the boardroom, Chief Supply Chain Officers have emerged as the ideal sparring partners for the CEO, and an increasingly common and loud voice. Likewise for the CEO and CXOs, a deep understanding of supply chain issues is now a critical skill set for any C-suite leader. Some of the world’s leading CEOs today emerged from supply chain roles. Many have carried over their relentless focus on supply chain excellence into their leadership approach, proving to be invaluable in recent times”.
“A deep understanding of supply chain issues is now a critical skill set for any C-suite leader: The ability to dissect multiple business indicators is the key to supply chain success. Without exception, all businesses should have a real-time dashboard to monitor and track all the above supply chain factors so that decisions can be made at the first sign of risk or imbalance. Without this holistic view of a complete supply chain operation, picking the right levers to course correct will prove to be an impossible task. The art of supply chain management and ultimately navigating business today lies in being a master of keeping everything in play, all at the same time, and all the time.”
Tóm lại, hồi xưa chuyện Logistics – Chuỗi cung ứng là chuyện “bếp núc” và hiếm khi nằm trong danh sách thứ tự ưu tiên của các CEO. Nhưng trong vòng 5 năm qua, trong một thế giới đầy biến động thì không một CEO nào được “ngó lơ” những chuyện về Logistics – Supply Chain nữa nha!
Mình dùng câu chuyện thật này để làm quà trước khi kết thúc bài viết: Việt Nam mình có rất nhiều nhà máy, dây chuyền máy móc đúng không nè. Trong khi ai ai cũng rành rẽ về các loại nguyên vật liệu chiến lược (ví dụ như hạt nhựa, các loại hóa chất trong nước không sản xuất được).. thì lĩnh vực Spare-parts là cực kỳ kém được quan tâm. Một dây chuyền máy móc có thể có tới cả ngàn chi tiết linh – phụ kiện mà xui rủi 1 chi tiết bị hư hỏng (ví dụ như một cái board mạch điều khiển bị đoản mạch bất ngờ do.. mưa to kéo dài làm không khí ẩm ướt chẳng hạn) thì cả dây chuyền có nguy cơ đứng máy. Mà các chi tiết này không dự báo được thời điểm hư hỏng, nhà cung cấp có khi đã bị bay màu trong mùa dịch hoặc trong cơn bão đóng cửa doanh nghiệp vừa qua cũng nên, thì khi nhà máy cần chi tiết linh kiện sẽ mất vài tuần đến vài tháng để có được linh kiện thay thế. Mà Bạn thừa biết, khi một dây chuyền bị ngừng thì thiệt hại đến cỡ nào rồi ha!
Trân trọng và Yêu thương,
Tham khảo: