top of page

KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH: CẢI TIẾN HAY LÀ CHẾT?

Ngồi nhâm nhi ly café sữa ở quán Chuk trên mặt tiền đường Phan Văn Trị (đối diện cổng chính eMart Gò Vấp), mình nhận ra khoảng sân rộng trước đây được lắp khung kính, có máy lạnh, nay đã tháo vách, dời kính vô phía trong, tiết kiệm được cũng phải 50-70m3 không gian phủ điều hòa. Menu quán vốn có café sữa nóng, nay nhân viên lý nhí: “Anh order món khác nha, bên em không có bán café sữa nóng nữa!”. Ôi, câu chuyện “Cải tiến hay là Chết” chính là ở đây!


Chuk là một thương hiệu của tập đoàn Kido. Nhìn cách thiết kế, bố trí, tổ chức nhân sự là hiểu sự bài bản của các lãnh đạo Kido Group trong tâm huyết dành cho Chuk. Những doanh nhân “lão làng” giàu kinh nghiệm mà mình rất ngưỡng mộ nhưng anh Trần Kim Thành, anh Trần Lệ Nguyên là những người chọn lựa làm những thứ căn cơ, chắc chắn và lâu dài. Đọc lại câu chuyện về Chuk Chuk khi mới ra mắt vào tháng 6 năm 2021 để hiểu được tầm nhìn của thương hiệu này. Và những cải tiến nho nhỏ như ở quán Chuk nói trên cho ta thấy được không khí căng thẳng mà các chủ doanh nghiệp đang phải đối mặt: làm gì khi tổng cầu suy giảm? Trong khi khó kiểm soát được doanh thu, chi phí là thứ trong tầm tay mà nhà quản trị nào cũng thấy. Cách giảm không gian chưa dùng tới hay giảm sự phức tạp trong menu (qua đó giảm chi phí vận hành) là một trong những cách đơn giản mà ngay những đơn vị như Chuk phải chọn lựa lúc này.


Trước đây, trong thời "hoàng kim" giai đoạn 2019-2022 (ngoại trừ giai đoạn đen tối mùa Cô vy), nhu cầu tiêu dùng lên cao với các số liệu khó ai chối cãi: quy mô thị trường tiêu dùng nội địa, số lượng tầng lớp trung lưu, tăng trưởng mạnh mẽ của kim ngạch XNK, tốc độ phát triển chóng mặt của kênh bán lẻ hiện đại (MT), sự nhập cuộc của các thương hiệu lớn nước ngoài, Việt Nam trở thành điểm sáng của thu hút FDI ở tầm châu Á... Tất cả đều có chung sự háo hức, hào hứng về tiềm năng tăng trưởng của thị trường. Thời đó, nói tới cải tiến thì ai nấy đều trả lời "Bận lắm"! "Đang đi nghỉ mát..", mấy ai hình dung cảnh chỉ 1 năm sau thì nhà nhà cắt người, nhiều lãnh đạo công ty không nhận lương để đồng hành cùng doanh nghiệp. Chung quy lỗi là ở cái ông làm Dự báo ấy, tô vẽ bức tranh cho hồng để giờ này màu xám nó tràn lan. Nhưng không dự báo thì làm sao làm kinh doanh?


KHI TẤT CẢ DỰ BÁO ĐỀU SAI..

Ngày 18/10/2023, CEO của Ngân hàng nổi tiếng JPMorgan, ông Jamie Dimon đã chỉ trích các ngân hàng trung ương “dự báo sai 100%”. "Tôi muốn chỉ ra rằng dự báo của các ngân hàng trung ương 18 tháng trước đã sai 100%. Tôi sẽ rất thận trọng về những gì có thể xảy ra năm tới", ông nói. Những bình luận trên gợi nhớ đến các dự báo của Cục Dự trữ liên bang Mỹ (FED) đầu năm 2022 và cả năm 2021. Khi đó, các quan chức khẳng định việc lạm phát tăng vọt "chỉ là quá trình chuyển tiếp". FED vì thế giữ nguyên các chính sách khẩn cấp và hy vọng lạm phát sẽ hạ nhiệt.


Tuy nhiên, lạm phát sau đó kéo dài và lan rộng hơn dự kiến, một phần vì gián đoạn chuỗi cung ứng do Covid-19 và sau đó là do chiến sự Ukraine. Mới nhất, đợt giao tranh ngày 7/10/2023 của Hamas với Israel làm tình hình thêm trầm trọng. Hàng loạt ngân hàng trung ương, từ Mỹ, châu Âu đến Australia đã phải liên tục tăng lãi suất từ năm ngoái để kiềm chế lạm phát. Thậm chí, ông Jamie Dimon còn cảnh báo lãi suất tại Mỹ có thể tăng từ 5,5% lên 7%, mức cao nhất 33 năm. Mức lãi 7% có thể ghìm tiêu dùng và đầu tư, khiến tăng trưởng kinh tế chậm lại.


Quay về Việt Nam, câu chuyện của Garmex Sài Gòn phần nào phản ánh tình cảnh căng thẳng trong lĩnh vực may gia công mà chúng ta một thời rất mạnh: Từ 4.000 công nhân nay còn vỏn vẹn 35 người, ráo riết thanh lý tài sản, tận thu đến mức... bán theo cân ký! Năm 2013, Garmex Sài Gòn nhận Huân chương lao động hạng 3 do những thành tích đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh và chăm lo đời sống của Người lao động. Trong cùng năm, công ty cũng được tạp chí Fobes Việt Nam bình chọn là 1 trong 50 Doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam có hoạt động tốt nhất. Khi ấy, ai cũng đã nghĩ đến một tương lai thật tươi sáng! Câu hỏi là, mấy ai dự báo đúng được diễn biến nhu cầu? (hoặc có khi mấy ông dự báo đúng thì “im như thóc” nên không ai biết đâu).


DỰ BÁO TRUYỀN THỐNG ĐANG LỖI THỜI

Những vướng mắc trong cách làm dự báo truyền thống đã được chỉ ra trong bài viết của hãng Adex Partner:

  • Dựa vào quá khứ: chúng ta thường có khuynh hướng tin rằng “quá khứ phản ánh tương lai”, nên năm ngoái đạt được doanh số là X thì cứ thế năm nay lấy X nhân với hệ số tăng trưởng mong muốn. Quy trình làm kế hoạch ngân sách thường bắt đầu từ 2-3 tháng trước khi kết thúc năm tài chính hiện hành và thường dữ liệu không sát với biến động của thị trường. Do vậy, dữ liệu quá khứ chỉ nên là một phần của câu chuyện.

  • Ngân sách kém linh hoạt: việc lên ngân sách trước khó phản ánh tình hình để ứng biến kịp thời. Chẳng hạn, ngân sách marketing được ước tính là 3%/doanh số mục tiêu, từ đó phân bổ về mức chi tiêu hàng tháng. Từ mức ngân sách được duyệt này, phòng Marketing sẽ xác định cần duy trì bộ máy nhân sự bao nhiêu người, ký hợp đồng quảng cáo (thường là theo năm) với ai, tài trợ sự kiện nào, đặt hàng các quà tặng thương hiệu bao nhiêu.. Phải đến tầm giữa năm mới thấy rõ được biến động kinh doanh thực tế để đánh giá tính hiệu quả trong khi tiền thì đã chi ra rồi. Gặp năm thị trường tăng trưởng tốt thì rất dễ hể hả “anh em mình tài thế”, còn khi thị trường suy giảm nhu cầu thì dễ gặp cảnh “mày làm ăn như sh*t”. Cùng là các biện pháp marketing ấy thôi, nhưng chuyện thời thế thì cũng hên xui, nên thôi, coi như thành công cũng phải có phần của may mắn!

  • Khó đo lường kết quả: đo lường theo ngân sách khó phản ánh nhu cầu thị trường lên hay xuống, chất lượng dịch vụ đang tốt hay xấu, phát triển mạng lưới đang ổn hay không. Kết quả doanh thu, lợi nhuận chỉ phản ánh thực tế thực hiện để so sánh với mong đợi nhưng không phản ánh được sự tiến bộ của đội ngũ nhân sự, tiềm năng chinh phục được những khách hàng nào trong tương lai.

  • Thiếu kết nối với chiến lược công ty và tích hợp với các phòng ban chức năng: khi kế hoạch ngân sách được thông qua, bộ phận tài chính thường sẽ căn cứ trên các chỉ tiêu để đánh giá: đạt/không đạt nhưng sẽ khó hình dung được lộ trình phát triển của một dịch vụ mới, tính mùa vụ của nhu cầu thị trường, thiếu liên kết với công cụ IT để phân tích kịch bản: tăng 1 nhân sự kinh doanh thì bao lâu để đóng góp được vào lợi nhuận của công ty.

Quy trình lập kế hoạch ngân sách là điều các Doanh nghiệp vẫn đang làm, tốn kém nhiều thời gian và chi phí. Đáng buồn là kế hoạch ngân sách ít phản ánh được chiến lược của doanh nghiệp (chiến lược thường dài hơi), không thúc đẩy sáng tạo ra giá trị mới, tạo ra trở lực cho thay đổi (đơn vị đạt chỉ tiêu ngân sách thường là đơn vị không muốn có bất cứ thay đổi nào), tạo ra quyền lực tập trung trong một tổ chức (nguồn: Rationale behind Beyond budgeting).


TỪ VUCA ĐẾN BANI

Ngày nay, ở Việt Nam, chúng ta đã chấp nhận với nhau khái niệm VUCA mà mình không cần phải mất công phổ cập kiến thức này nữa. Với những người chưa biết, tin vui là trong giới quản trị doanh nghiệp, VUCA đã rút lui và được thay thế bằng BANI từ 2020 trở đi. BANI là viết tắt của 4 chữ cái:

  • Brittle (Giật gân): không chỉ là những biến động (votality) như trước đây, thế giới ngày nay có thể chứng kiến nhiều chuyện bất ngờ, gây sốc, thậm chí là phá hủy những gì trước đây chúng ta nghĩ là ổn định (chẳng hạn như Covid-19, Ever Given ở kênh đào Suez, U cà na với Ru xà, sự kiện 7/10 ở Gaza..)

  • Anxious (Hồi hộp): chúng ta đang lo âu, hồi hộp nhiều hơn, cảm giác bất lực nhiều hơn và tin giả lan tràn.

  • Non-linear (Phi tuyến tính): tư duy tuyến tính trước đây không còn đúng nữa, các vấn đề cũng gây nên hậu quả khó lường hơn (có ai dự đoán được sự kiện SCB hồi tháng 8/2022 lại dẫn tới cú domino trên thị trường Bất động sản chứ?)

  • Incomprehensible (Khó hiểu): chúng ta khó nắm bắt đầy đủ và rõ ràng về thông tin. Mọi thứ diễn ra đều có tác động đến nhau ở những cấp độ khác nhau.

Khái niệm VUCA được sử dụng trong một thời gian dài (khoảng từ 1990 – 2010, bắt đầu từ giai đoạn hậu chiến tranh lạnh, khái niệm VUCA được bắt đầu nhắc tới từ các trường đào tạo về quân sự ở Mỹ) để nói về biến động là bình thường trong thế giới kinh doanh ngày nay. BANI tiến xa hơn một bước để nhấn mạnh về sự biến động mạnh mẽ hơn và khó đoán hơn sẽ ảnh hưởng đến công tác kinh doanh của chúng ta như thế nào. Khi chúng ta chấp nhận với nhau rằng thế giới ngày nay là BANI như vậy đó, cách thức chúng ta làm việc sẽ phải khác đi.


CÁCH TIẾP CẬN MỚI VỀ KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH: BEYOND BUDGETING


Vào đầu những năm đầu thiên niên kỷ này, có một nhóm nhà nghiên cứu công bố hướng tiếp cận mới về lập kế hoạch ngân sách có tên là Beyond Budgeting. Các tác giả Robin Fraser, Jeremy Hope, and Peter Bunce đã công bố kết quả ở nguồn: Bunce, P., Fraser, R., & Hope, J. (2003). Beyond budgeting. Horvath, P./Gleich R, 69-86. The development was a result of a taskforce of the industrial association CAM-I (Consortium of Advanced Management, International).


Cách tiếp cận mới này hướng về tính linh hoạt, sáng tạo và kết quả. Phương pháp này được đúc kết thành 12 nguyên tắc, gồm 6 nguyên tắc về lãnh đạo và 6 nguyên tắc về quản lý. Các bạn có thể tìm hiểu chi tiết hơn ở link.

KẾ HOẠCH NGÂN SÁCH: CẢI TIẾN HAY LÀ CHẾT?
Các nguyên tắc của Beyond Budgeting

Việc áp dụng nguyên tắc của Beyond Budgeting không chỉ đòi hỏi sự thay đổi về quy trình làm ngân sách mà còn thay đổi cả văn hóa doanh nghiệp. Tính tới nay, chưa có công ty nào hoàn toàn áp dụng 100% nguyên tắc của Beyond budgeting nhưng đâu đó sự thay đổi đang diễn ra và một số quy tắc mới đang được sự đồng thuận của nhiều doanh nghiệp:

  • Kế hoạch dự báo được thay đổi từ chu kỳ Năm sang chu kỳ Quý hoặc thậm chí là Tháng.

  • Hoạt động kinh doanh được chuyển sự tập trung từ Bottom-up sang Top-down: nghĩa là trước đây ở dưới đề nghị chỉ tiêu A, nay lãnh đạo phía trên sẽ đưa ra chỉ tiêu B và các đơn vị bên dưới tập trung thực thi theo chỉ tiêu B.

  • Các chỉ số kết quả kinh doanh (KPI) được đánh giá dựa trên so sánh với bên ngoài (hướng thị trường) thay vì tự so sánh với kết quả quá khứ của chính doanh nghiệp.

  • Cấp quản lý đơn vị kinh doanh được trao quyền để ứng phó thay đổi kịp thời với tình hình kinh doanh và có thể năng động phối hợp nội bộ để hành động thay vì chờ đợi chỉ đạo tập trung (nghĩa là bên trên giao chỉ tiêu, bên dưới chủ động thực thi).

Mình vốn dĩ không phải là chuyên gia gì của món này đâu, ai cần thì cứ GG tiếp về chủ đề này, tuy nhiên, câu chuyện mình muốn kể chỉ phản ánh sự chuyển biến để thích nghi. Quá trình thay đổi bắt đầu bằng 3 chữ: NGHE – CHUÔNG – BOONG mà mình đã chia sẻ trước đây!


Nhân tiện, mình cũng là một chuyên gia về Cải tiến được chứng nhận bởi Trung tâm Năng suất Nhật Bản (Japan Productivity center) và Trung tâm năng suất Việt Nam (VNPI) nhé cả nhà!

Chúc Quý Anh Chị em mình có một kế hoạch tốt đẹp cho năm 2024 và kết thúc được năm 2023 an toàn, vững chãi. “Storm time is Team time” – thời điểm khó khăn là để chúng ta siết lại đội hình để sẵn sàng cho cơ hội mới. Hãy tin, sau cơn mưa trời lại sáng!


Trân trọng và Yêu thương,



154 lượt xem0 bình luận

Bài đăng gần đây

Xem tất cả

Commentaires

Noté 0 étoile sur 5.
Pas encore de note

Ajouter une note
bottom of page